[提要] 当前，我国部分高校科研团队建设存在管理模式陈旧、组织结构僵化、团队目标异化、利益协调不畅等管理难题。如何破解上述管理难题，本文对此提出建议。
关键词：创新型大学；科研团队；管理困境；制度环境
中图分类号：G647 文献标识码：A
收录日期：2015年5月10日
高校协同创新是指高校内部各学科教师之间、高校与高校教师之间以及高校教师与科研院所和企业的研究者、生产者、管理者之间，围绕国家重大战略需求、重大科技项目、解决行业关键和共性技术以及生产实际中的重大问题，投入各自的优势资源和能力，在政府、科技服务中介机构、金融机构等相关主体的协同支持下，合作攻关，从而力求在科学研究、技术开发上取得重大进展和突破的创新活动。高校科研团队是高校协同创新的重要主体，如何管理好、发挥好科研团队的积极性、创造性，是高校协同创新取得实绩的关键因素。
一、高校科研团队：概念与特征
科学技术的发展，科学问题的研究越来越社会化，科学研究的集体性、开放性给科研管理带来的挑战，以往的研究小组的组织形式难以适应新的变化和挑战，而强调集体智慧的团队运作适应了科学研究的变化和要求。所谓团队，就是由少数有互补技能，愿意为共同目标、业绩和愿景而相互承担责任的人组成的群体。团队运作的理念在于培养对人的尊重与共同的信念。现代科研活动高度复杂，远远超出了个人范畴，需要集合合作，由此形成的科研团队，不仅构成高校科研活动的重要组织单元，同时也是高校开展协同创新的重要主体。
高校科研团队，是以科学技术研究与开发为内容而组建的团队，其基本内含体现在三个方面：第一，“创新”是高校科研团队的本质属性。科研团队的本质任务是从事科研创新。高校科研团队只有开展创造性的科研活动，才能成为高校履行科学研究功能的有效载体；第二，“科研”是高校科研团队的根本任务。高校组建科研团队的目的就是提升科研水平，增强创新能力，提升学校竞争力。科研能力和科研成果质量是决定高校科研团队建设水平的根本标志；第三，“育才”是高校科研团队的重要目标。高校科研团队不是教学机构，一般不直接开展教学活动；第四，推动“产业化”。在高校协同创新活动中，高校科研团队的目标不仅仅是从事研发活动，同时还着眼于科研成果的产业化转化，最后成为可以得到广泛应用的产品。
二、当前高校协同创新中科研团队管理困境
（一）管理模式陈旧：行政管理模式背离科研工作的內在规律。《国家中长期教育改革发展规划纲要（2010-2020）》明确提出：“要探索建立符合学校特点的管理制度和配套制度，逐步取消实际存在的行政级别和行政化管理模式”，“去行政化”最终上升到国家教育政策层面。但是，“去行政化”并非易事，当前高校仍然普遍存在“泛行政化”问题，表现在科研团队管理上，就是采用行政命令式的管理机制，仍没有形成以学科带头人为基础的科技创新人才团队管理机制。例如，在组织课题申请时，往往以行政管理导向为基础组织团队成员，影响了团队的创新水平和创新绩效。科学研究不同于行政管理，科研要求不断尝试、创新，而行政管理则要求完全依照规章制度执行，避免出现错误，科研取得突破是建立在一次次的失败基础之上，如果以行政管理的思维方式来进行科研管理，可能使科研工作在高失败率的风险中裹足不前，规避了风险但也丧失了成功的可能性。
（二）组织结构僵化：学科壁垒导致科研团队的封闭性和内卷化。学术交叉、学科融合是当今科学发展的大趋势。这一趋势要求科研工作要以知识的融合、学科的交叉为基础，通过多个领域技术会聚，打破学科之间的壁垒。但是，我国高校科研团队多在院、系或教研组基础上组建形成的，而高校组织内部长期以来形成的院系建制是按照专业化教学的需要划分为相对稳定的组织单位，这种划分无形之中形成了种种组织壁垒和封闭性，客观上增加了不同学科之间的整合难度，阻碍了跨学科跨院系团队的建设，使得现有的高校研究团队局限于本专业、本院系之内，形成“学术近亲繁殖”和“内卷化”现象，导致创新能力的萎缩。而在已形成的跨学科团队中，不同研究方向的研究人员往往由于隶属不同的组织单位，普遍处在各自为战的游离状态，缺少了解及沟通，相互之间的交流合作存在一定困难，使科研团队缺乏真正意义上的学科交叉。
（三）团队目标异化：目标功利性引发科研团队的拼凑现象。团队最基本的特征之一就是有清晰的目标，科技创新团队最根本的动机是追求学术，应有明确的学术目标，而不能把团队建设主要当作争夺资源的工具，不经系统论证随意组建团队。建设高层次科研团队是以国家战略需求为导向，根据国家、各省部委中长期科技发展规划的重点领域或国际重大科技前沿，有组织、有意识地构建，但构建团队的不同个体之间一定要有密切的、长期的合作基础，而这种前期的合作是科技人员围绕相对集中的研究方向和共同研究的科学问题而自发形成。现在很多高校为了获得政策资源支持，将一些没有长期合作意愿的研究人员拼凑在一起，以增强获得支持的可能性。但这种没有长期合作基础而临时拼凑的团队，其价值取向的融合度不够，相互信任程度低，资源共享困难，难以形成高效的学术团队。这种团队，看似强大实质松散，短期行为多，磨合过程短，稳定性差，很难进行深入合作研究，因此难以取得原创性的重大成果。
（四）利益协调不畅：内部冲突加剧影响科研团队凝聚力。高校科研团队拥有共同目标，而共同目标是联系成员和团队利益的纽带，只有基于共同的教学或科研目标，团队成员才会认可彼此的优势，包容彼此的缺点，促发凝聚力。但是，高校科研团队往往存在内部冲突，特别是科研个体与科研团队之间的冲突，集中表现为：个体目标与团队目标、个体成就与团队绩效、个体人格与团队角色、个体意志与团队决策、个体竞争心理与团队和谐需要等。就成因而言，导致团队内部冲突的因素一般来自于三个方面：一是组织成员的相互依赖性，对于科研团队来说，科研项目中的分工协作要求彼此之间必须合作、保持信息沟通和研究活动的相互调整。然而，当这些不能够达到相互满足时，冲突的发生就成为可能；二是彼此之间的差异性，科研团队成员间的信息差异、认识差异、个人目标要求差异、角色差异，必然会伴随着一定的意见分歧，最终很可能导致冲突发生；三是内在机制不完善促进了冲突的发生，由于科研资源的稀缺性、知识信息沟通不顺畅、内部奖励制度不恰当、缺乏合理的竞争机制、外部环境发生了很大变化等等都容易产生科研团队的内部冲突。
三、突破高校创新型科研团队管理困境的优化路径
（一）引入变革型领导理念，完善科研团队带头人制度。高校创新型科研团队的创造力不仅受到团队成员个体创造力的影响，还受到环境因素影响。其中一个重要的环境因素是领导力，特别是团队带头人的领导力。有研究表明，变革型领导对团队创造力具有显著的正向影响。变革型领导者具有魅力领导、智力激发以及个别化关怀三个特征，通过心理授权、创造性工作氛围、内部动机、自我效能、目标共享、团队认同和集体效能感、组织承诺、人际信任、创新支持以及创新文化等途径影响团队的创新与创造力。高校创新团队可借鉴“课题组长负责制”或“首席专家负责制”的运行模式，赋予团队负责人自由的研究活动空间与权利，并在赋予团队领导自主的内部经费调控权、考核权和分配权的同时，对其进行必要的监督和管理。推动高校科研团队带头人成为变革型领导，运用权力与情景等有利因素给团队成员以个性化关怀和激励，并通过设定高标准愿景和鼓舞、激励其他团队成员，促进团队不断创新。
（二）改革现有考评政策，建立“规律导向型”评价机制。现有高校科研绩效考评政策过分注重成果第一完成人，形成了在科研资源分配中的先占者优势与垄断现象，导致科研人员不愿与他人合作。同时，多数高校考核周期过短，使得科研团队行为短期化严重，难以产生重大科研成果。对此，要改革现有考评体系，使其成为真正符合科学研究规律、充分调动成员的科研积极性和促进团队和谐有效运作的考评体系。高校要针对不同学科和行业，综合考虑从事专业、目标方向、科研水平、业内认可度、团结协作情况等方面，研究建立起符合科技发展内在规律的科技创新团队考核评价指标体系。重点探索适合基础研究和原始创新的科研评价体系和激励方式。改变重数量、轻质量，重形式、轻效果的单纯量化考核评价方式，适当延长评价周期，改变科研评价中的急功近利倾向。建立多元化考核评价体系，建立不同领域、不同类型人才的评价体系，明确评价的指标和要素。探索国际同行评价，发挥科技奖励引导和激励作用。
（三）实施柔性管理，增强科研团队管理弹性。高校科研团队自身是一个自组织系统，在其与内部或外部的冲突超越某临界值时，可能会对团队带来骚动，这时需要团队领导者灵活运用柔性管理理论使这种不平衡向利于团队合作的新的平衡状态过渡。高校科研团队成员多数从事复杂型、创造型脑力劳动；思维层次深，期望值高，工作压力大；人员受教育程度高，自尊心强，不愿多说困难，也不愿意多求助于他人。这就需要在科研团队管理中，适应高校科研团队成员自我管理能力强和“自我实现”需求强烈的特点，改革高重心、层层落地的“金字塔”式的组织管理，形成组织结构扁平化和各组织关系网络化的新组织结构形态；二是鼓励建设性争论，开放性地处理高校科研团队中的冲突问题，避免小团体思维定势；三是针对不同的冲突可以灵活地采取不同的“柔性”策略，对于冲突多的团队，以“化解”冲突为主，对于冲突少的团队，从打破抑制“差异性”规则，鼓励“个性化”意见做起；四是柔性管理的介入要以鼓励竞争，倡导建设性冲突，营造创新性工作氛围为主。
（四）鼓励知识共享，发展基于信任的团队文化。设立科研团队的初衷是克服单个科研人员不可客服的局限性，通过协作攻关的方式集聚科研人员的集体智慧，实现知识共享。但由于害怕知识共享后得不到对等的回报，使得科研团队成员之间出现不信任，进而阻碍知识交流与共享。对此，一方面要建立相应的激励约束机制，从制度层面上解决科研团队成员不愿意分享知识的困扰；另一方面应从人的角度出发，建立相互信任、尊重知识、鼓励知识共享的团队文化，由文化驱动知识的共享和创新。在加强团队文化建设实践中，首先要尊重和重视人才，团队成员彼此之间要互相尊重和包容彼此的差异性和多样性，增进互相之间的理解和支持；其次要培养团队凝聚力，团队凝聚力使得团队成员对团队有强烈的归属感，把自己的前途与团队的命运联系在一起，愿意为团队目标尽心尽力；最后要提倡知识共享、合作互助的精神，团队成员在实际工作中通過有效沟通和知识共享，才能以己之长补他人之短，将每个人的优势最大化，并在交叉融合中产生新思想、新思路。
（五）以提高科研绩效为导向，构建科研团队互动协同机制。团队协同力影响团队高绩效目标的实现，建立有效的科研团队协同机制是提高科研团队研究质量的重要途径。一是强化目标管理，即根据学校总的科研目标及团队的科研基础和优势，制定团队的科研目标，并采用科学的管理方法、管理措施，对科研目标进行管理，使团队的科研工作始终朝着既定的目标顺利开展；二是加强沟通管理，确定沟通内容、对象、方式、时间等元素，规划沟通的渠道与沟通的目标，妥善处理团队沟通过程中的各环节；三是实施资源管理，科研团队要了解自己有什么可用资源，有多少可用资源，妥善加以运用。
主要参考文献：
[1][美]詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯.领导学.中国人民大学出版社，2007.
[2]谢耀霆.面向协同和窜关心的高校科研团队组织模式与激励机制探析.高等工程教育研究，2015.1.
[3]王磊.高校科研团队创造力形成的影响机制研究.科技管理研究，2014.9.